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人力资源的未来：已知的和未知的 [ 日期：2006-01-23 13:26 ] 戴维·尤尔里奇著 荆海英/杨兆宇译
引言
最近看了25篇讨论人力资源未来的论文，这些论文展示了未来人力资源思想奇妙的交叉部分。文章的作者大多来自研究机构、人力资源经理和那些职业生涯的大部分时间都在思考人力资源问题的顾问。读完这些论文，我们就会在下面几个问题上达成一致：
·人们正在详尽地研究人力资源，这种详尽地研究是一件好事。
·正如我们认识到的那样，人力资源需要改变。
·改变人力资源意味着严峻的挑战，需要新的能力。
·如果人力资源适应这种变化的挑战，它将面临被淘汰的危险。
尽管有关人力资源未来的一些答案似乎已经为人所知，但还有更多未知的东西。在这种时候，问题比答案更具有挑战性。
已知的事情
作者们一致认为人力资源发展中的变化是不可避免的。他们感到变化的速度和不可预见性都在日益增加。速度快意味着发生的事情比预料得更快。例如，一旦互联网标准化了，数百万有文化的人就能在一夜之间上网学习和自己工作和生活相关的新思想。过去花数月时间才能得到的东西，如出版并销售一本书、从企业或已出版的研究结果中得到最好的实例等，现在几天甚至几小时之内就能完成。变化的不可预见性意味着我们不能完全预见将发生什么，随着变化速度的加快，这种不可预见性还在增长，花费很长时间要回答的问题需要快速给出答案。哪种组织形式是标准的组织？哪个今天还被奉若神明的领导明天就会被人蔑视？哪个今天还享有很高声望的公司很快就会失去名誉？
大多数人力资源专家认为社会在剧烈的变化之中。全球化需要超越地方边界的视野和行动。技术将使信息更容易得到，用互联网把人们联系起来的方式必然影响到各类组织和和人们在组织中的工作关系。更有知识的劳动力使许多雇员成为自愿者，因为他们可能到处选择公平和薪水更高的工作，所以，他们是在自己选择的组织中工作，而不是在尽义务。将工人的知识转化为生产力并影响智力资本交将成为未来劳动力的挑战。重新定义企业绩效，仅仅从降低成本增加利润来定义企业绩效的观念也需要改变。
了解变化的速度和不可预见性并不意味着企业已经学会了管理变革。变化重新定义了风险。在一个变化较少的世界里，减少风险意味着在采取行动以前获得更多的正确答案。在一个高速变化的世界里，减少风险意味着不知道全部答案就采取行动，但我们有在行动过程中随时调整的能力。在减少风险过程中，灵活性比准确性更为重要。人力资源专家不能保证他们能设计出“完美的”程序。他们必须学会快速设计出完备的解决方案，按照这些方案行动，然后再学习调整。
变化在两个层次上出现。首先，根本的变化意味着文化或特性的改变。数十年具有某种特征的企业可以发现他们的传统文化不能创造当代消费者的价值，例如，西尔斯、IBM和通用汽车企业都处于基础文化或特性的改变之中。基础文化的改变可能要影响到每个组织，从学着变得更负责任和服务导向的政府机构到学着服务于各个年龄段、来自不同地域学生的大学以及那些有忠实顾客的航空公司无一不受这种变化的影响。
其次，变革的能力意味着对发生在我们周围的事情能快速地做出反应。减少完成企业初创期的时间周期需要人力资源专家。一个企业最近使用一个人力资源能力模型，十周之内又把它转让出去，而这个人力资源部门的领导后来要求将一个类似的过程六周内应用到其他人事部门。使事情发生得更快，而且更好是变革的一个结果。
从这些文章中，我们可以得出结论，未来的工作地和劳动力与今天的不同，人力资源的外部变化需要人力资源的内部变化，人力资源正处在能够处理变种变化的十字路口。
未知的事情
这些文章表明我们知道的人力资源在未来的变化环境比变化的内容多。人力资源变化的内容涉及人力资源未来的作用、人力资源的焦点、人力资源实践和人力资源管理。对这些领域的每个领域，我们看一下在未来几年可能引出的辩论、对话和实验。
人力资源未来的作用是什么？
大量不间断的研究可以描述未来人力资源的作用可能是：人力资源能够和应该发挥的作用为每个组织都提供一组选择。
·行政功能还是战略功能。人力资源功能已从行政功能演变为战略功能。然而，这是有争论的，如果行政工作不能有效、准确、及时地进行，人力资源专家就不能设计人力资源的战略作用。怎样平衡和处理行政和战略的二重性将成为对未来人力资源专家的挑战。
·人力资源部门：存在、转型还是消失。一些人争论说人力资源部门应重新审视过去（注意那些动荡不安的雇员、工会、企业价值观和行政过程）。一些人争论说人力资源部门应转换成一个商业合作伙伴的精英战略集团，这个集团能够创造一个全球性的竞争组织。另一些人争论说人力资源部门应该消失，它的功能或由外包来实现。这些争论还将继续下去，起到争论出什么是人力资源部门（人际关系、人力资源、雇员资源、组织能力等）。
·做人力资源工作：人力资源专家还是直线经理还是全体雇员，由谁来做人力资源工作？人力资源工作的哪一部分应由人力资源专家来做、哪一部分应由直线经理人员来做、哪一部分就由雇员小组来做？在一次直线经理人员人讨论会上谈到人力资源部门时，与会者一致认为，当人力资源变得更具有“战略”意义的时候，大部分传统的人力资源工作都落到他们头上，而他们并不想做些工作。他们想让人力资源部门去做这些工作（意思是让他们作为经理自由地从事管理）。怎样清晰地定义人力资源的作用是未来几年内都要讨论的问题。
·人力资源专家的比喻：领导者、建筑师、服务员、合作伙伴或是玩家？想象力和识别力是很重要的，因为他们各有自己的行为特征。人力资源专家知道许多他们想要摆脱的想象，如有礼貌的警察、官僚、管理者、立法者等。未来的人力资源专家应该具有什么特征现在还不清楚。很可能未来的人力资源专家将根据企业的实际情境和自身倾向扮演多重角色，无论怎么说，认识到各种不同的比喻增加了争论。
·人力资源专家的进取心：鼓动者还是默许者，先行者还是后行者。在什么情况下，人力资源专家应变得更武断或者说立场坚定？知道什么时候应有一个清晰的值得提倡的独一无二的观点，什么时候应是加入团队作为团队的一员将成为人力资源专家关心的问题。
在这些文章中，关于人力资源专家作用的不同观点进行了有益的争论。
什么是人力资源的焦点？
关于人力资源焦点的讨论更多地集中在哪里开展工作。大量研究的标题提到人力资源目标的设定。
·目标公众：雇员还是顾客、投资者还是政府？人力资源实践中的投资可能集中于改善雇员的利益（保证得到更有能力、更负责任、更有献身精神的雇员），也可以集中服务于企业外部的消费者（创造有消费者愿意支付产品价值能力的企业），也可以集中服务于投资者（降低成本，这将导致更高的利润），还可以集中服务于政府的利益（增进国家利益）。每个公众的都应该利益得到满足，平衡这些公众的需求向人力资源管理提出一个把焦点定于何处的问题。
·人力资源工作：国内还是全球？全球化已从一个流行词语变成现实，然而，传统的人力资源工作只适应地方组织，随着全球化的需求，许多人力资源的任务需要重新考虑。
·人力资源的构成：企业内部还是企业外部？大量论文指出，未来的人力资源工作将在组织内部进行，但这于我们今天的方式大不相同。由于联盟和其他关系组织有更多的分类，人力资源实践将要跨越组织的边界。企业边界的法律定义已不能限制企业的人力资源活动。我们应学会怎样在企业内部和企业外部两个方面推进人力资源工作。
设置人力资源目标应根据新的组织安排和协议。这些目标应有更多的灵活性，应是动态的，应反映人力资源专家的意见。
人力资源实践：新出现的人力资源实践有哪些？
这些论文指出了大量新出现的人力资源实践领域。这些领域需要投入时间、人才和资源才能把一系列想法变成工具。这些领域主要有：
·建立领导标准：未来组织中高层和中层的领导能力都有哪些标准？现在怎样设计人力资源实践才能开发出适应未来需要的领导者。这些论文中有许多未来需要什么样领导者和这种领导者的开发对未来人力资源发展影响的绝妙例证。
·开发组织能力（知识型组织/高能力组织）：组织赖以生存的特性常常是由组织中的个人人格、特征和习惯决定的。人力资源专家需要学会如何通过提出问题在开发个人能力的同时开发组织能力。这些问题主要有：什么是关键的组织能力？关键的组织能力是怎样开发出来的？关键组织能力是怎样改变的？
·促进知识转换：知识转换意味着最佳实践在企业内部、在企业之间、在企业和政府之间的共享。人力资源专家必须掌握学习诸如知识产生（如实验、水平标准、持续改进、能力获得等）和知识推广（如信息流动、技能、决策、和跨边界奖励等）工具。随着知识型组织的增加，人力资源专家将扮演不同的角色。
·起杠杆作用的技术：技术会改革日常工作和特定的人力资源实践。和人力资源相关的技术问题包括：怎样在无法面对面接触时通过技术联络雇员？技术将怎样改变沟通模式（如电子会议）？技术将怎样改革特定的人力资源实践（如通过互联网招聘雇员、远程培训、自动的绩效评估、定身制作的福利方案）？
传统的人力资源管理如人事管理、雇员培训、绩效管理、雇员福利管理、岗位责任的制定和劳工关系等不是不要了，但随着新的实践的出现，这些只能是人力资源桌子上的奖品。
人力资源管理：怎样使人力资源奏效？
人力资源的实践活动将会改变。这些论文中出现一些讨论怎样管理人力资源的新观点。
·讲究方式方法：数十年来，人力资源专家都把精力集中在设计影响人和过程的程序上。渐渐地，人力资源工作的重点更多地放在方式方法上。方式方法反映了做好人力资源工作结果。我们设计的人事制度改革、雇员培训或高绩效团队计划产生了什么效果呢？什么是组织的含义？这些论文指出了一系列可行的方式方法：使雇员成为自愿者、实施战略管理、创造经济价值、保护文化遗产、管理雇员的工作和生活需求和全球化等。
·标竿管理：制度建设理论评述了跨企业边界人力资源思想的发展过程。在人力资源领域，它是以标竿管理和最佳实践的方式运作的。研讨会、出版物、顾问和其他论坛的出现使这一思想迅速从一个组织向另一个组织传播。人力资源专家应成为标竿管理的评价，而不能落入“成功企业这样做了，所以我们也必须这样做”的陷井。
·措施更精确：通常人力资源工作是总裁一个人的狂想。当总裁“想到” 人力资源问题时，人力资源就受到重视；当他或她没有想到人力资源时，就没有人重视人力资源。这些论文呼吁并预言未来的人力资源需要更严格的计量。我们怎样知道什么时候人力资源发挥作用？怎样把人力资源工作和企业经营成果联系起来？在未来的几年里，我们会看到更准确、更有效、更可靠的人力资源管理措施。
·基于理论还是任意：在这些论文里，出现了一个奇妙的人力资源理论，这一理论有的专门讨论个人发展问题（如人力资源的作用在于培养领导者和培育优秀雇员）。有的专门讨论组织发展问题（如人力资源的作用在于组织内外的灵活协调）。
·变化和连续性：在预测未来人力资源的戏剧性变化时，一些论文充分肯定人力资源专家已做了大量的工作，表示这些工作还要继续做下去。组织已经雇用了雇员、培训了雇员、向雇员支付了工资；组织已经开发了一些方案来关心雇员。过去的很多人力资源工作未来也会那么做，但是，我们应知道过去的什么工作需要继承，什么工作在未来的人力资源管理需要改变。
最低限度地说，有些人力资源工作要用不同的方式去做。如果一个十年前的人力资源专家来到2003年，他的期望、技能和结果都会有所不同。
结论
如果我们的目的是提出有关未来人力资源的争论，最好还是以问题而不是答案来结束此文。问题会引出新的框架、新的方法和新的选择，最后我们要问的两个问题是：
你想在一个经常变化的、常常是不确定的未来发挥作用吗？
你对未来的人力资源有兴趣吗？
毫无疑问，这些论文的作者和许多我认识的其他最优秀的人力资源专家的回答是肯定的。
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