从“危机管理”到“问题管理”     前言：从“危机管理”到“问题管理”

　　（一）著名公司纷纷垮台：危机管理成为焦点
　　2004年，伴随宏观调控而来的抽紧银根引爆了德隆集团的资金和信用危机，这家总资产240亿元、拥有177家子公司和孙公司的特大型企业集团迅速陷入了困境。这让我们在同情、叹息之余，不得不对危机管理和问题管理的关系再次进行思考。
　　德隆集团虽然悲壮，但并不孤独。有相似命运的企业远不只德隆集团一家，许许多多的企业迅速成长壮大，又迅速走向衰败。我在2002年3月出版的《管理夜话：问题管理的模式与案例》一书中把这种现象称为“小→大→空模式”或“快起快倒模式”。
　　2001年1月同时出版的《大败局》和《失败英雄》两本书都讲述了国内十余家著名企业从小到大迅速发展后，又走上从大到空之路。凑巧的是，这两本书的案例大同小异，都有飞龙集团、巨人集团、三株集团、瀛海威网络、红高粱快餐、爱多VCD、亚细亚商场、秦池白酒、南德集团九家企业“快起快倒”的长篇案例。更加凑巧的是，2001年10月出版的《辉煌的败局》中的八个长篇案例竟然与上述案例全部重复；2003年3月出版的《败局》中的14个企业案例中一半以上也与上述案例重复。事情到此还没有结束，2004年1月出版的《误区：减少企业失误的学问》一书的国内案例绝大多数又再次重复。五本书中有这么多的重复案例，如果再加上报刊上的转载和引用，重复就更加多了。
　　我之所以强调五本书的大面积重复，并不是要追究他们的版权问题，而是想说明，著名企业的失败一直是近年来出版界和全社会关注的焦点。
　　不仅国内的著名企业弱不禁风，被人们奉为典范的国际著名企业同样不堪一击。安然公司是美国最大的电力和天然气销售和交易商。但是，这个曾在全美乃至全球能源商品交易市场上举足轻重的龙头公司，几乎是在一夜之间突然垮台了。安达信在全球五大会计师事务所中由曾经排名第一，在企业咨询界也占据着举足轻重的地位，但在安然事件的牵连下也轰然倒下。
　　就在人们还没有从安然公司破产事件中醒过神来的时候，美国零售业巨头之一的凯玛特(K-mart)公司、德国最大影视传媒集团基尔希(Kirch)集团、美国著名的世界通信(WorldCom)公司、意大利乳业巨头帕玛拉特(Parmalat)集团也先后宣告或申请破产。
　　这些企业的失败或破产大部分都有一个直接的导火线，看上去似乎是危机没有处理好导致企业迅速崩溃。人们在扼腕叹息之余，纷纷提出了建设性的方法和思路，最被大家认可的是引入国外已经成熟的危机管理和危机公关。

　　（二）危机背后玄机何在：危机管理无能为力
　　危机管理的重点是危机公关，有许多场合危机管理基本上等同于危机公关。一般危机管理所针对的媒体负面报道、劳资冲突、诉讼、财务危机、产品瑕疵、意外伤害顾客等都是需要通过危机公关来解决的。但是危机管理和危机公关对于危机背后的问题却无能为力。
　　2001年，南京冠生园月饼“陈馅新做”事件不仅导致了南京冠生园破产，而且与南京冠生园没有产权关系的上海冠生园集团也受到牵连，月饼销量下跌了50%。专家学者在批评南京冠生园罪有应得、同情上海冠生园集团无辜殃及的同时，一致认为南京冠生园与上海冠生园在危机管理方面做得不够。例如，专家们指出南京冠生园推卸责任、对媒体和公众傲慢无理、拖累同行、反应消极等严重错误。同时，上海冠生园也有行动迟缓、领导人在国外未加重视等严重失误。
　　但是，许多危机是经营管理中问题日积月累而成的，有的已经到了病入膏肓的程度，危机一旦爆发，再怎么能干的危机管理专家也解决不了危机背后积累已久的问题，挽回不了早已注定的败局。
　　德隆集团在资金和信用危机爆发后，迅速成立了包括董事局主席唐万里和总裁唐万新在内的危机处理小组（后改称危机处理指挥中心），三十多名中高层管理者在各地“救火”，开展了全方面的危机管理。但是，脆弱的基石难以支撑起万丈高楼，近十年的股市资金游戏已经让虚脱的企业肌体积重难返。
　　如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。企业中的问题也是这样，一些小问题日积月累会成为大问题和潜在的危机，等危机爆发时，经常是已经失去了解决问题的能力和机制。
　　例如，南京冠生园、上海冠生园集团对月饼“陈馅新做”事件反应迟缓并不是因为企业里没有懂得应付危机的人，而是因为决策迟钝、已经成了习惯。反应迟缓只是处理危机一个方面，就产品质量和品牌形象方面来说，如果平时就注重产品质量问题，也不会出现这样的危机；如果平时就注重企业形象识别系统，上海冠生园集团就不会受到这样大的牵连。德隆集团的问题也不是一朝一夕形成的，几年前，远在香港、从未去过德隆集团的郎咸平教授就对德隆集团的资金问题敲过警钟，业内人士也早就对德隆集团的经营模式忧心忡忡。如果及时导入问题管理，平时注重问题管理，把“地雷”和隐患及时清除，就不会让一个导火索就把整个企业引爆，就不会让一次沉重的打击就把企业打垮。常言道：“平时多流汗，战时少流血！”
　　冰冻三尺，非一日之寒。看上去是在危机中“突然”倒下的企业实际上并不是突然倒下的，而是有许多迹象早就暴露出来了。这些突然倒下的企业往往在垮台之前“看上去很美”：漂亮、宽敞的办公大楼、进口的豪华轿车，不时的媒体宣传，展览会上财大气粗的露脸，一掷千金的来宾宴请，经常有领导来参观，参观后表扬、肯定，甚至要求大学向他们学习，看起来企业似乎蒸蒸日上。但是，内部来看可能已经是问题重重了，例如：财务人员为发工资贷款而到处奔波，采购人员为延缓付款而向客户赔礼道歉，员工为加薪和奖金望穿秋水。知情的供货商也不再给其按期供货，银行也不再给其贷款。
　　中国有许多企业是在媒体曝光丑闻后迅速倒下的，如：三株的人命诉讼事件、秦池的勾兑酒事件、南京冠生园的陈馅月饼事件、银广厦的造假事件等。这些现象看上去是企业对危机管理重视不够，导致企业措手不及而失败的，但事实上这些企业对问题管理重视不够，早已成为温水中的青蛙，已经是病入膏肓了，媒体曝光丑闻只是一个导火索。即使没有特定的那次媒体曝光，如果解决长期积累的多种问题，也会有别的导火索导致企业灭亡。而危机管理和危机公关对解决这些问题是无能为力的。

　　（三）如何堵住危机源头：“问题管理”浮出水面
　　许多企业已经意识到仅有危机管理是不够的，而要重视问题管理。直接提出要从“危机管理”转向“问题管理”的是海尔集团。
　　海尔集团CEO张瑞敏在谈到彩电业的困难时说：“彩电业目前的经营困难可谓冰冻三尺非一日之寒，实际上是企业缺乏创新动力，无法不断拿出满足市场需求的产品。海尔注重问题管理而非危机管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场份额。”
　　后来，张瑞敏把海尔集团推行问题管理的经验精辟地总结为：“管理者必须进行问题管理，而不是危机管理！”
　　当然，重视或导入问题管理的远不只海尔集团一家企业，问题管理理念得到了许多企业的认可，并从不同角度实践着问题管理模式。
　　2003年3月，思科公司中国区公关经理商容对《财经时报》的记者说：“临门一脚的精彩，来自于平常日积月累的准备。”以西屋电气公司为例，这是一家经营核电的公司，非常注意平时的问题管理，并加以演习，比如假想一个工厂出现了核泄漏，如何进行后续处理和应对，每半年还会更新一次，这样建立起良好的危机防范机制，保证了企业面对危机时可以从容应对。
　　由危机管理转向问题管理是管理理念的重大转型，首先要在观念上确立问题是可以管理的，企业可以在很大程度上对其加以控制、引导和化解，使问题不致演化为危机。更为重要的是，要把这一观念转化为具体行动，并体现到日常的工作细节中，渗透到每个部门、每个员工的工作中，只有这样，才能有效地避免危机的发生。

---摘自:孙继伟著《首席问题官：无“权”而有为的企业高官》(问题管理丛书第一本),机械工业出版社

企业危机管理与媒体应对仅仅二十年，中国走过了西方国家近百年的路程......


正像一艘在黑暗中乖风劈浪、飞速前进的大船......


我们走的这么快，我们走的稳吗？


据调查显示，在中国， 


45.2％的企业处于一般危机状态，


40.4％的企业处于中度危机状态，


14.4％的企业处于高度危机状态 


谁 ---- 能有效避免和控制危机，


谁 ---- 就掌握了发展的主动权!


“2005企业危机管理与媒体应对”国际专题研讨会


解析危机产生原因，探讨危机解决之道


洞悉根源、实例剖析、权威论证……


为您解疑答惑


促进企业健康快速发展……


会议主题：


新形势下中国企业的危机预防、媒体应对与危机管理 


会议背景：


随着中国经济的快速发展，中国企业凸现不同程度危机，包括人力资源、财务、产品和服务等，随时都能影响企业生死存亡。尤其在事件传播速度瞬间加快的今天，如何应对媒体，做好媒体通路，更成为企业品牌发展和维护不可缺少的必要环节。


中国SARS事件发生以来，危机管理一度成为众多企业和研究机构探讨的热门话题，但大多以种种论坛形式出现，内容也只停留在理论层面，缺乏实践性和可操作性，企业也只是被动听讲，听后无所适从。


为此，北京世纪国研经济管理研究中心和爱尔兰欧洲管理学院国际市场研究中心决定举办本届研讨会，以资深的危机管理专家和拥有成功危机管理经验的名企负责人为主导，采用理论研讨、嘉宾对话、案例分析、疑难解析等多种互动学习和交流的方式，注重实操性和系统性，真正做到让企业到有所学、学即能用、用则奏效，达到嘉宾和学员互动多赢的目的。


会议目的：


研究新形势下企业如何有效避免和控制危机，如何在激烈竞争中变“被动生存为主动发展”，如何将危机转换为机遇，分享国内外知名企业和权威人士危机管理的成功经验。


会议特色：


系统性、实用性、可操作性


一对一双向互动，名企成功经验的多层次、全方位交流;


与权威专家直接对话,专家集体现场诊断企业难题；


参会人员：


企业总裁 / 总经理、副总裁 / 副总经理、董秘 / 董助、公关部总监 / 经理、销售总监、市场总监等

会议内容： 


第一部分： 认识危机


Ø   危机、危机意识、危机预防、危机管理、危机预警机制……


Ø   危机的征兆和表现形式


Ø   危机处理的原则和几种常见误区


第二部分：企业与危机


Ø   企业危机事件类型及对企业的冲击

Ø   危机发展阶段及失控过程


……   


第三部分： 整合营销与危机管理


Ø   营销过程中的危机传播与危机公关


Ø   危机时刻的行销活动----危机即是商机！


Ø   有效危机处理流程的制定和规划


Ø   营销团队的危机预防和控制


Ø   如何控制营销中的财务危机？


第四部分：危机公关实务


Ø   企业危机预警系统及企业危机公关部门的建立


Ø   危机管理小组的功用、建立、运行及成功要素


Ø   危机公关常用办法和宣传、游说、谈判、沟通技巧


第五部分：危机与媒体公关


Ø   如何建立媒体有效的媒体通路


Ø   危机传播与媒体公关


Ø   对外发言和媒体互动


Ø   危机来临:临危不乱，有条不紊，实战演绎


第六部分：知名企业危机管理成功案例分享


Ø   杜邦中国


Ø   上海通用

危机管理的十大禁忌：危机管理的十大禁忌：
　　一忌缺乏预见性，没有危机意识。危机管理首先要有危机意识，要有“先见之明”。国家也好，企业也好，家庭也好，其实风险无时不在，无处不在。现在大家普遍都认为已经进入了所谓“后SARS时代”，但是作为决策者必须时刻牢记“祸兮福所倚，福兮祸所伏”的道理，越是形势好，就越要保持清醒头脑，越要警惕风险隐患。
　　二忌分不清是危机，还是机遇。危机管理有一个基本原则就是当突发事件来临之时，首先要判断清楚究竟是危机，还是机遇。如果是危机，理当实施危机管理；如果是机遇则不在危机管理的范畴之内，因为没有人会为“天上掉下来的馅饼”而恐慌，而不知所措。实施危机管理时，切忌误将危机当作机遇，更不能将公众面临的生命财产损失威胁当作自己个人升官发财的机遇。
　　三忌信息渠道不畅，报喜不报忧。在平时，无论机构大小、官位高低，都会不同程度地存在报喜不报忧的自然倾向。但是突发事件来临时，最重要的是要“报忧不报喜”，要保持信息渠道的通畅和信息的及时传递。平时，在传递信息时通常要求做到“5W1H”六要素俱全，即：何时（W h en）？何地（W h e re）？什么（W h a t）？为什么（W h y）？谁（W h o）？以及如何（H ow）？，而且要表述清楚。但是遇到突发事件时，则恰恰是“巧迟不如拙速”，即使上述六大要素一时不能完全说清楚也要首先速报上级领导，之后再进一步确认信息，完善情报。以任何理由瞒报、迟报，甚至不报的行为都是危机管理之大忌。
　　此外，在实施危机管理时，作为最高决策者还应当特别注意除了正规的官方信息渠道以外，一定还要有自己的非正规信息渠道，甚至包括私人渠道，这是危机管理的一条重要经验和基本技巧。道理其实非常简单，倘若正规渠道是通畅的话，许多危机很可能根本就不会发生。
　　四忌惯性思维，缺乏应变能力。面对突发事件，人们常常会用平时的思维方式来思考问题，按部就班，慢条斯理，力求四平八稳，争取多方称赞。危机管理时的重大决策却绝对不能受惯性思维方式所左右，必须灵活应变，以变制变，有时甚至还要来一点逆向思维，方能解脱危机困境。
　　五忌三心二意，不分轻重缓急。在应对危机之时，各级领导需要马上去做的事情必定会成倍增长，千头万绪常常令人不知从何下手。然而大难临头，必须首先抓住主要矛盾，分清轻重缓急和优先顺序。首先要以公众为中心，以公众的切身利益为中心，以公众关注的优先顺序为中心来思考问题。只有以公众为中心安排的轻重缓急和优先顺序，才有可能使得本部门、本企业乃至领导者个人的损害降低至最小。
　　在进行危机管理时，必须集中精力抓好当务之急，切忌三心二意，左顾右盼。从国内外经验来看，只要危机不解决，危机所带来的负面影响就无法根除，试图抵销这种影响的任何努力都只能是事倍功半。
　　六忌决策不果断，举棋不定。平时，为了维系一个组织（国家、企业或家庭）靠的是共同利益；然而危机来临之时，命运胜于利益。因此，决策目标必须从维护“利益共同体”切换为拯救“命运共同体”。
　　平时，为了达到共识，往往需要多方酝酿，反复协商，并且要以理服人，少数服从多数；然而突发事件来临时给予领导者们的决策时间往往十分有限，任何犹豫不决、举棋不定或拖延决策都有可能给组织带来致命的伤害，因此危机管理时的决策方式必须从平时的“民主决策”切换为战时的“权威决策”，在信息共享、专家咨询的基础上由最高决策者拍板定夺，并且是谁决策谁承担责任。
　　七忌措施不坚决，拖泥带水。平时在日常工作中，为了让下属和公众容易接受和适应某项政策措施，通常会采用比较温和的办法，细水长流，逐步深化，逐渐加以完善。然而在危机时刻，却绝不能采用“渐进式增兵”的办法，而必须采取高压强政策，集中优势兵力将事态迅速控制住，否则就有可能势如决堤，一溃千里。
　　八忌做表面文章，措施不到位。针对非典初期的种种失误，导致疫情越来越严重的情况，在实施危机管理的过程中，做表面文章就等于自欺欺人，措施不到位就等于贻误战机，只能导致危机继续蔓延、进一步恶化，结果害人害己。因此，危机管理措施一旦出台，领导者就必须亲赴前线、深入基层，检查措施漏洞，监督执行情况，对措施中存在的漏洞及时发现并立即弥补，对执行不利的失职人员当即进行严厉查处。
　　九忌言而无信，不能以诚相待。危机犹如战争。领导者在实施危机管理的过程中，对内，面对部下必须军令如山，雷厉风行，令行禁止；对外，面对公众必须以诚相待，取信于民，始终如一。任何政策摇摆或态度暧昧都会使下面的人无所适从，使广大公众失去信任。
　　十忌盲目乐观，好了伤疤忘了疼。针对现在疫情渐缓，一些部门开始有所松懈的情况，危机管理有句至理名言，就是“最危险、最容易犯错误的时候，往往是危机看似过去，而实际上尚未过去的时候”。因为危机初期，尽管情况不明，尽管会有恐惧产生，但因事发突然，人们大都会精力集中、高度重视。而危机一旦爆发就会发生连锁效应，其结束过程也会有所波动和反复，恰恰在这个时候，人们最容易放松警惕，最容易麻痹大意，因而也最容易出错。
　　每逢危机爆发时，迫于形势需要，领导者们通常会从善如流，广纳谏言，言听计从。然而危机一过，一旦恢复常态，领导者们就会很快重新陷入繁忙的日常事务之中，远离基层，远离风险，听不到不同意见，看不到风险隐患。而危机管理的最后一道工序就是及时总结经验教训，修改风险评估机制，改进风险防范措施，增强组织对危机的免疫能力，从而构成下一轮危机管理的头一道工序。
作者：国务院发展研究中心研究员魏加宁

危机管理（二）
宝洁公司对它的一款被担心可能引起中毒性休克的卫生棉条的反应值得借鉴。当管理层在得到并不充分且结论不完全一致的证据后果断决定立即停止生产这一产品并将其从市场上收回。这个决定并不容易，会招致内部员工或股东的反对，会使公司蒙受大笔损失，但与公司长期获益相比，那就微不足道了。沃伦·巴菲特在处理完所罗门兄弟投资公司危机时说：“必须清楚地说明你并不了解全部情况，并迅速将你知道的说出去。你的目的是正确对待、迅速处理、公布消息最后将问题解决。问题不会因时间的推移而自行改变。” 
　　危机的解决 速度是关键，如果你站着不动，即便是在正确的道路上也会被撞倒。当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造商们立即请中立专家直接向民众解释实际情况，公众的担心逐渐清除。当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了类似的策略，他们迅速向公众演示生产流程让公众了解这些异物只可能由购买者放进去的。结果这场喧闹得已平息。然而强生公司没有那么幸运，它除了向公众证明泰诺胶囊是由于购买者在投放氰化物后将其再次返回市场而造成死亡事件，还必须彻底改变生产工艺：制成片剂或一次性开启的包装瓶（开启后无法复原），这就是危机管理的高昂代价。然而泰诺至今仍是强生公司销售最好的产品之一。当公司ＣＥＯ吉姆·伯克谈及此事时强调，“如果你经营的是一个面向公众的公司，你就不能无视他们的感受和愿望。而这一点往往被ＣＥＯ们忽略。”他还说：“公司的信誉比大多数人所认识到的要重要得多。当你迫切需要人们相信你的时候，人们能否相信你取决于在危机前的数年间你的公司及你本人在公众心中建立起的信任度。” 
　　从危机中获利 人们往往将失败或错误的体会称为经验，危机管理的最高境界就是总结经验教训，让公司在混乱平息后重获新生。无论是强生公司、英特尔公司还是宝洁公司都是“劫后余生”的经典范例，它们都在最短时间内控制了危机，并从中迅速获利：强生在3个月内将泰诺的市场占有率恢复到危机前的95％！显而易见，危机管理最终取决于管理者应付挑战的胆识与专业程度。 
　　英特尔总裁安迪·格鲁夫在市场“问题芯片”的危机中让公司获利的进程要坎坷得多。开始时英特尔将公共关系问题当成了技术问题来解决：忽略了用户的感受，随之而来的媒体以及互联网上的批评是毁灭性的。最终当公司面对那些群情激奋的用户表示愿意更换芯片时，居然只有1－3％用户真的换了芯片。其实，人们并非真的要更换芯片，他们只要知道如果他想换就能换就行了。为此事件英特尔付出了4．75亿美元的代价。后来的局势颇为戏剧性：尘埃落定后，英特尔公司再次证明了要对客户的关心以及对技术创新的执著，公司的声誉得到明显提高；其次，这次教训使得公司由于各个环节对产品品质的追求和策略市场宣传更加登峰造极，从而巩固并重塑了市场信心与信誉，稳固并延伸了客户群，公司从失利的边缘赢得了胜利。　
　　原文发表于《经济观察报》2002-11-11第82期

危机管理（一）

一次危机既可能是失败的根源，又孕育着成功的种子 
　　“世事的起伏本来就是波浪式的，人们要是能够乘着高潮勇往直前，一定可以功成名就；要是不能把握时机，就要终生蹉跎，一事无成。我们现在正在涨潮的海上飘浮，倘不能顺水行舟，我们的事业就会一败涂地。”莎士比亚说。 
　　这段极具洞察力的话表明，莎士比亚不仅是天才的诗人、戏剧家，也是一位优秀的管理者。一家又一家的企业陷入危机，成为媒体的头条新闻，如同潮水一样规律地涨落着，然而危机的发生往往毫无征兆，令局势扑朔迷离。 
　　每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计形势，令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。无人否认尼克松总统对“水门事件”极力掩盖引发的危机，要大于他开始的违法行为所造成的危机。 
　　危机的规避 危机如同艾滋病毒一样，预防与控制是成本最低、最简便的方法，但它都常常被忽略，这正是许多管理者将危机视为日常工作中不可避免的缘故。为什么大公司会遇到那么多危机呢？其规模说明了一些问题，管理者必须牢记，在数以千计的人中任何一个人都可能因失误或失职而将整个公司拖入危机。 
　　谨慎与保密对防范一些种类的危机至为关键，如在敏感的谈判中泄密而引发的危机。如果你想保守秘密，就必须将接触到它的人减到最少；同时，在谈判中尽可能地加入一些不确定因素；最后，“人为地将商业链在人员之间切割开来，每个人或小组只负责其中的一个环节。”一位互联网内容服务商的总裁说道。 
　　管理工作时刻都处于风险之中，通过清楚地告知员工他们的行为准则，把公司暴露的风险减到最小；当我们冒了风险后，就不应对其带来的危险感到惊讶。 
　　危机管理的准备 管理者们面临严峻的市场压力，很少有精力放到可能发生的危机准备上来。著名咨询顾问史蒂文·芬克（Ｓｔｅｖｃｎ Ｆｉｎｋ）在他的《危机管理》一书中指出，企业主管“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划：知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋”。在对《财富》500强的ＣＥＯ进行调查后发现，89％的人认为商业危机不可避免，不足50％的说他们有应付危机的计划，然而有97％的人确信，当危机来临他们能应付自如！这令我想起我的女儿有一天信誓旦旦地宣布：“今年的4×100米接力我们一定会赢！去年我们过分自信了。” 
　　经验告诉我们为应付突发事件应该做哪些必须的准备。想想ＩＴ行业在1999年度对千年虫（Ｙ2Ｋ）问题的策略：建立一个危机处理中心，确定危机处理小组成员，制定应对危机的行动计划，提供完备而畅通的通讯设施，在组织内部进行充分地沟通。正如美国政府从“偷袭珍珠港”事件中学到的：再好的计划，如果不能有效地传达出去就毫无价值。
危机的控制 当你来到岔路口无论如何得选一条路走。在混乱中要做出艰难的决定，而且要迅速，立即停止大量损失。英特尔芯片出现浮点运行纰漏，时任总裁的安迪·格鲁夫堪称真正力挽狂澜的企业领袖。不幸的是多数危机的早期阶段都逼迫ＣＥＯ们面临相互抵触的因境：法律部门会警告：“什么也别告诉他们”，公关部会请求立即召开新闻发布会……商业历史告诉我们：多披露比少掩盖要好，即使有损害自身法律地位的风险也值得，至少不会引发进一步的信誉危机。